国际创新研究期刊》的研究在科学、工程和技术
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| Bharthvajan R 助理教授,Bharath学校业务印度钦奈,Bharath大学 |
| 相关文章Pubmed,谷歌学者 |
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本文解释的一些相关问题的管理变化和问题和因素与组织变革和组织未来的发展。
介绍 |
| 改变通常结果反应到特定的问题或机会面临的组织是基于内部或外部刺激。虽然“成为更具竞争力的概念”或“成为接近客户”或“变得更有效率”可以改变的动机,在某种程度上这些目标必须转化为具体影响过程,系统、组织结构或工作角色。这是定义的过程“改变”。Change Management is the process, tools and techniques to manage the people- side of change to achieve the required business outcome. Change management incorporates the organizational tools that can be utilized to help individuals make successful personal transitions resulting in the adoption and realization of change. |
| 变化的最终的目标是改善组织通过改变工作是如何实现的。变更管理支持将组织从当前状态(今天做事),通过过渡态所需的未来状态(新流程、系统的组织结构或工作角色定义为“改变”)。变更管理关注的是人的影响变化。有效的变更管理需要的各个方面的影响变化的理解,然后设置需要进行的所有操作来实现改变。理解变化的影响作为老格言说的重要性……手术…完全成功,但是不幸的是——病人死了。” |
| 改变永远是手术,是否想要或不想要的,但是改变的目的是确保组织的长期生存。未来的经理必须有变更管理“管理工具”。They must study change and its various manifestations to successfully deal with it and be ahead of it or else we may be swept by the tidal, tectonic changes sweeping every nation, every industry, and every organization. The linearity that marked the past will no longer apply to the futures. Globalization and the rise of new zones of intense economic and consumer activities will breed the need for organizations that are big enough to capitalize on different opportunities but small enough to be nimble in response to local requirements. According to Kotler, really translates into a multitude of new niche markets of consumers, whose behavior is largely unknown. |
| 今天的组织有尾巴着火了。我们现在操作的“达尔文市场”,“弱肉强食”。我们正在进入一个狗咬狗的游戏,游戏计划是适者生存。将在明天相关市场,管理和组织昨天应该放弃。他们应该立即免费资源从致力于维护什么不再导致性能,并不再产生结果。事实上,它是不可能创造明天,除非昨天一分之一抛弃。保持昨天总是困难的,非常耗时。因此总是犯组织的最和最宝贵的野生动物最重要的是,它能干的人民的实验的。然而做不同的事情——更不用说创新总是遇到意想不到的困难。因此总是要求领导高能力的人。 In addition, this people are committed to maintaining yesterday, they are simply not available to create tomorrow. Management must create tomorrow through change management to maintain the organization as a "going concern." In addition, to continuous improvements in the operations of the organization and its relevance in the market place. They lead to new processes. They lead to innovation. They lead to new businesses. Eventually continuous improvements lead to fundamental change- effective change management. |
| 明天在创造巨大的挑战不是预测明天。没有一个单一的未来即将发生。这些潜在的挑战并不是预测哪些期货会实现。相反,我们的目标是试图想象未来是可信的。有一些边界条件,管理和组织必须了解,像会发生什么生活方式,技术、监管、竞争等。这些都是边缘的游说,管理油漆游说是自己想象的产物。管理和组织必须利用不连续——推动变化的东西。变化是唯一不变的在当今高度竞争的商业环境。旧的组织结构不再能在这个新时代的商业竞争。明天的组织必须奉承,更加灵活,高响应、授权、动态实体,如果他们希望繁荣。 |
二世。一个有效的变更管理的规则 |
| 您将会注意到一件事:在他的书中,29日领导秘密——通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇,一个有效的经理改变。他总是说:“这些是我们真正的秘密。”Jack Welch outlined the following rules as a success factor in building an effective change management: |
我昨天经理的心态——接受妥协,保持整洁的东西——滋生了自满情绪。明天的领导人必须提出问题,讨论,并解决它们。他们必须团结在一个愿景的企业可以成为。改变,以免为时过晚。 |
| 二世。接受改变。商业领袖对待变化就像敌人会失败在他们的工作。变化是一个常数,和成功的商业领袖必须能够阅读不断变化的业务环境。 |
| 三世。从视觉开始。没有什么变化没有一个清晰的愿景的变化应该领先。最大胆的设想可能是最好的视野。 |
| 第四,让你的员工知道,改变永远不会结束。教你的同事看到改变的机会,一个挑战,可以通过手工和智能。 |
| 诉准备重写你的议程。韦尔奇总是鼓励他的经理和员工做好准备重新审视他们的议程,并做出必要的改变。 |
| VI。强调愿景,而不是监督。管理不让经理们认为大的思想和想出新点子来受益 |
| 七世。经理领导与愿景。管理者必须通过视觉的力量说服别人来实现。 |
| 八世。提供一个大气、气候、一个机会,一个精英,人们可以有足够的资源来发展,教育工具,他们可以扩大他们的视野,他们的生活愿景。公司应该提供的。 |
| 第九。或者有能力开发,全球大脑和全球敏感性,舒适的建筑多样化的全球团队。刺激和享受变化;不要害怕或瘫痪。看到改变的机会,而不是威胁。 |
| x所演示的那样,总是为顾客与传染性的热情,通用电气领导的4 e:个人能源欢迎和处理的速度变化,创造一个氛围,激发其他的能力,做出艰难的决定,并且能够始终如一地执行。 |
| 习创建值与组织愿景一致。值应该反映在视觉、文化和组织的目标。确保有回旋余地。核心价值观应该不变,但策略可能需要改变竞争环境。 |
| 十二。优先考虑寻找新的想法的每个员工。在当今竞争激烈的环境中,组织不能离开人。奖励员工分享知识。找到一个方法来奖励管理者和员工分享想法和最佳实践在各个层面的工作。 |
| 十三。滋养的尊严。最重要的一个领袖——财富和滋养每个人的声音和尊严。 |
| 十四。得到最出你的员工。每个员工应该“拉伸”最大。制定有弹性的目标,然后努力超过他们。如果人们不达到这些目标。好,只要他们有真正试图伸展。推动“不可能”。灌输给你的员工认为他们应该超越普通的目标。 |
| 十五。正面的质量问题。不依赖其他公司计划或策略来解决质量问题,确保你的产品是你的客户只有实际值的选择。质量和价格一样重要,功能,所以没有。 |
| 韦尔奇(2003)总结:我们想要更多。我们要改变竞争格局,不仅比我们的竞争对手是通过质量一个全新的水平。我们想让我们的质量如此特别,如此有价值的客户,对他们的成功如此重要,那我们的产品成为他们唯一真正有价值的选择。世界上没有公司,没有更好地进行一项大规模和改变这个。文化变革的每个人都在过去的几十年里职位我们承担这个激动人心的挑战和奖励。 |
三世。抵制变化的原因 |
| 这将是非常有用的变化经理组织和各级做好准备抵抗,找到原因,通常后面这些阻力,显然面临的指标。有时变更经理在过程列表称为不同的阻力来自过去的经验等个人原因,技术原因,领导的原因,和金融等等。在领导改变James O ' toole建议如下,更详细的,常见的解释电阻: |
| *自我平衡的;稳定是自然秩序;变革阻力,因此,是一种自然反应。 |
| *惯性;需要相当大的力量让大量改变方向——改变的陈词滥调的类比是一艘超级油轮。 |
| *满意度;大多数人都满意现状相比,另一个未来是什么样子(或者他们渴望从未真正存在的现状;他们怀念大学的“黄金时代”)。 |
| *缺乏“成熟”;必要的先决条件变化尚未实现。 |
| *恐惧;我们有一种天生的未知的恐惧:“更好的魔鬼,你知道…” |
| *利益;改变可能是为别人好,甚至组织作为一个整体,但除非它可以证明,这对我来说是好的我将抵制它。 |
| *缺乏自信;改变威胁一个人的自尊。新情况要求我们学习新技能和能力,甚至价值观和我们缺乏信心与新的挑战。 |
| *未来的冲击;只有这么多的变化,我们可以应付任何时候。在线学习;新的融资模式;重组;和实现PDP在2005年之前,我无法应付其他东西是新的。 |
| *徒劳,犬儒主义和人性;这些组合视图中的任何拟议变化将化妆品;我们都是自私的,因为变化需要一定程度的利他主义不能工作,我们必须怀疑任何人提出改变的动机。“不是吗,副校长经常提出改变为了掩盖错误,让人们保持警觉吗?” |
| *缺乏知识;我们不知道如何改变或改变什么。 |
| *自我;根据O ' toole,强大的人不得不承认他们错了位置。改变我们的上下文中可能更慈善和允许快速变化的外部影响。然而,那也确实提出了一个问题,这些影响是什么,有多少我们的高管们无法预测。 |
| *集体幻想;这是一组反应,忽略了指向和方向,原因是基于组织从经验中学习的能力。它与沙文主义调节认为我们这样做是正确的,他们是错误的。 |
| *例外的谬误;没有什么我们可以向他人学习,因为我们是不同的。 |
| *改变没有选区;这是一个狡猾的概念少数个人的股份在保护自己的能力远远超过绝大多数的股份在带来一个不确定的选择。这包括追随者支持的人在强大的立场可以引导我们正确的课程,我们不应该质疑他们的领导。这个列表由詹姆斯·奥图尔我们可能添加: |
| *不清楚变化的目的;因为变化带来的不确定性,误解和歧义。基本上,每一点的改变无法预测的问题和结果。 |
| *计划参与;经理可以小雌马装备和承诺如果参与规划过程中变更管理。中间层次的经理不能充分参与决策过程。 |
| *变量个人原因;不同的人在不同的部门,水平可能是阻力,因为个人原因。机构的忠诚变量不同的管理者在不同的功能水平也在怀疑需要改变。 |
| *对失败的恐惧;经理有时会害怕失败。由于未能改变像失败的状态,或者是害怕招致反对等等。这是急性的电阻变化。 |
| *缺乏信任;经理可能会面临缺乏信任的变化和通常被视为阻力的主要原因之一。 |
| 显然,改变管理者必须计划中标识的问题的反面理由抵制改变引用到目前为止。显然,这些代表未能有效地管理变更和正确。一些学者的变更管理是一个价值观和信仰的问题。对他人有参考天生的保守主义的组织文化,可以说,浪漫的职业生活,可能不存在外页的“组织”。然而,改变管理者也必须仔细看任何阻力的表达式。 |
IV.COPING与更改 |
| 三件事改变经理应该知道应对未来组织的变化: |
| 我所有的改变:改变经理应该掌握新技能,完善的技术,应该专门的复杂过程。如果新方法使事情做得更好然后很容易调和的经理。但是变化会导致沮丧加上沉重的损失。小安慰理解变化的各种因素和条件的依赖也经理应该分析这些因素未来可能的变化。 |
| 二世。位置:改变感觉重要,令人兴奋的和不可避免的一些条件。利用机会改变可以欢迎但经理必须确定工作在正确的位置。 |
| 三世。去年,第一:有时人寻找突然变化的不确定性。等待更长时间和循环的本质改变之前,你会发现自己的游戏。在用智慧赢得了从别人的错误中。不应该为了改变——这是一个策略来完成一些组织的总体目标。组织变革通常是引发一些主要驱动力外,例如,大量的金融问题,市场/客户,需要大幅提高生产效率/服务,等。我们生活在一个动态的世界不会改变。然而,大多数变化计划失败。为什么变更管理如此困难?改变简单的词语“从一个位置到另一个状态”的好处。所有系统在稳定平衡,除非他们是不稳定,占着茅坑不拉屎的人不得不面对的问题由于变量的变化。 Systems continuously seek equilibrium, and large systems are most likely to do this by resisting change and moving back to the existing stable state. Whereas, what we want them to do is to move to a new stable state also helps to understand the dynamics of the system. |
V。模式的改变 |
| 库尔特·卢因模型提出了一个“Unfreeze-Transition-Re-freeze”,认识到需要放下过去。其他管理变更:- |
| *沟通相关信息的变量变化所需的改变。 |
| *重新定义和重新解释现有的规范和价值观,和发展中承诺新的基于现有和未来的变化。 |
| *需要权威的生效所需的预期变化。 |
| *建立一个新的组织可采用的为未来的变化。 |
VI.INDICATORS |
| 未来的经理必须能够理解和变化: |
| 1。识别困难成就的基础上组织的组织目标和相关性的计划变化的不同的变量和模型以及它们所携带的不同程度的不确定性,并与他们不同的组织情况的结果。 |
| 2。识别位置需要从内部和外部资源,专业知识、技术专长、过程顾问等等。 |
| 3所示。帮助改变过程的抑制和控制理念和文化组织 |
| 4所示。学习使用知识管理过程和创造力来挑战计划未来的执政基础的变量。 |
| 5。产生良好的结构和文化,确保: |
| *人员创造性地开发、建设性和不断修改和改变变量的变化。 |
| 6。开发职能经理,谁是敏感: |
| *需求和组织的动态变化 |
| *组织的环境中: |
| *内部和组织间政治和权力 |
| *其发展阶段和战略方向。 |
| 7所示。发展策略和技术变革的成功实现,通过开发和维持整个组织工具生成的利益相关者致力于转型和改变,同时保持当前的操作在适当的地方。 |
| 8。明确发展重点在变更管理过程和其他利益相关者的关系的重点。 |
| 9。开发系统,信息和知识的转移与各级管理小组。确保战略决策的改变应该帮助组织中的新功能和能力建设。 |
| 10。创建一个持续的过程,采用改变和发展的总系统完成未来的变化。 |
七世。变化研究过程 |
| 组织变革研究过程的步骤: |
| 讲故事:收集个人参与了事件的故事的组织变化和学习。Boje先生形容后现代组织学习是“重新的故事和声音排除在外,边缘化,利用pre-modernist和现代学习课程。后现代学习构造多元参与通过multi-voiced对话问题大,累加和基本唱声称”(Boje先生,1994年,p . 449)。 |
| 故事可以从许多来源。他们被告知每天面对面,因为人们在工作中彼此互动。 |
| 在写故事被告知,通过电话和电子邮件等电子媒体(凯,1996)。不过可以为特定目的收集故事的研究,提供研究者可以访问说书人。研究组织学习可以通过要求个人重新计票事件中他们看到改变制定组织由自己或别人贴上“学习经验”。 |
| 这些故事可以用来研究人们如何在组织中有意义的组织学习和强调个体间的差异在这个意义上制作过程。 |
| 研究者收集这些数据的技巧是首先在故事讲述者的选择来自不同组织的观点。这些研究技能是类似于什么是被称为“积极聆听”,包括暂停判断基于刻板印象,怜惜的说故事的人,并提供反射响应鼓励说书人告诉他们的故事,并给予反馈,确保故事的讲故事的人已经收到“直”(凯,1996)。 |
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