基于内外部环境联合分析的技术开发关键能力提取

摘要

随着关键技术成为企业的核心竞争力之一，出现了各种各样的技术战略。然而，公司往往在确定需要集中哪些能力以获得未来的竞争优势方面存在问题。本文以智能电网公司为例，提出了一种识别未来最重要事件和提取未来环境中技术开发所需关键能力的方法。根据能力优先级进行能力开发，选择合适的技术开发方案，有助于投资决策。

关键字

技术开发，关键能力，场景规划，智能电网

简介

随着技术升级加速，关键技术正在成为核心竞争力的一部分，可能提供长期竞争优势。1，2］．公司的技术战略包括政策、计划和程序，目的是获取技术、管理技术和公司内部的能力，以及利用这些技术牟利[3.］．

技术开发是公司实现利润或其他目标的重要方式。4］．技术开发战略需要仔细规划，特别是为了将正确的资源用于正确的领域，以确保成功[5］．

技术开发需要强大而多样的能力。企业能力被描述为公司应对不同竞争环境组合和创业动荡程度的能力[6］．此外，关键能力在实现公司的业务目标中起着至关重要的作用[7］．能力的选择使公司能够对市场机会做出最佳反应[8］．因此，公司试图认识到最重要的能力，并发展他们的关键能力，以建立未来的竞争优势。9］．

为了确定公司最有价值和最必要的能力，组织应该重新配置他们的能力，以匹配业务的变化[10］．即使外部环境已经建立并必须被接受，组织的内部方面也是可以管理的。11］．因此，公司应该优化环境需求和组织能力之间的平衡。在不确定和急剧变化的环境中，组织必须不断评估、重新配置和重新部署组织的资源和能力，认识环境变化，使组织的资源和能力组合与环境变化相匹配[12］．

适当的战略规划可预见环境的变化，从而为工人的再培训、资本设备的更换以及供应商和销售渠道的变更提供必要的提前时间[13］．公司试图预测未来可能的商业环境。情景法是一种行之有效的方法，被许多管理领域广泛采用，以构建未来可能环境的情景[14］．基于宏观环境和产业环境的角度，识别基本趋势和不确定性，可以构建多个情景[15］．然而，管理者不能轻易地以错误的组织能力来适应市场机会的出现[8］．

虽然有许多研究将外部环境和内部环境作为独立的部分进行分析[10，16]，对于外部环境与内部执行能力之间关系的研究较少。因此，本文提出了一种方法来识别最重要的未来事件，并提取未来需求所需的关键功能。为了确定最重要的未来事件，对未来事件的概率和影响进行了估计。通过识别组织能力和未来需求之间的关系，可以提取关键能力。

本文组织结构如下。第二节回顾了以往有关雷竞技苹果下载外部环境和内部能力分析的研究。第3节提出了提取关键功能的方法。第四部分对本文进行了总结，并对本研究的局限性进行了评述。

文献综述

预测未来商业环境以开发技术的相关研究

由于技术开发受到外部环境力量的影响，战略业务管理者应该了解业务环境。外部因素可根据其吸引力和机会的成功概率以及威胁的严重性和发生概率进行分类[17］．外部商业环境可以从两个主要角度来看待;宏观环境和产业环境[18］．

从宏观环境来看，库柏[19介绍了五种基本的环境力量:政治的、行为的、经济的、社会的和技术的。每一种力量都影响着产品开发过程的不同方面。Preez等人[20.报告指出，环境变化可以被看作是对各种政治、社会、经济和技术力量的反应。

波特从产业环境的角度将产业环境分为买家、供应商、潜在进入者、替代品和行业竞争者[21］．这些不同的环境力量推动了导致技术变革的技术趋势和全球需求[20.]而技术变革需要一套新的工程和科学原理，这些原理可以开辟新的应用和市场领域[22］．

情景法被广泛用于构建未来可能环境的景观[15］．情景法常被用来管理技术环境的不确定性，并协助制定长期技术策略[23］．有很多研究使用情景方法来预测未来环境并建立技术战略。Lee等人。[24使用基于场景的技术路线图系统地评估未来变化对组织计划的影响。莱特及古德温[25]建议采用情景分析方法，以减低环境威胁的感知程度，并逐步改变策略决策。Preez等人[20.]提供了一个情景构建过程，用于预测技术变化和评估组织面临的具体技术威胁和机会。Kurttila等人[17]提出了一个框架，用SWOT分析和AHP比较来分析每个可能的未来情景。

技术路线图也是一种灵活的技术，用于支持行业内的战略和长期规划[26］．它有助于确定适当的技术替代方案，并将其与资源分配计划结合起来[5］．安德森等人。[27]强调了未来技术路线图的重要性，以保持竞争力。他们提出了一个框架来描述和预测无线通信技术的进展。

影响技术开发的因素

识别内部和外部因素对企业的未来很重要[17］．许多研究实例从不同角度阐述了影响技术开发的几个主要因素。

从外部因素来看，Kumar和Jain [28他指出了四个主要的利益相关者群体:工业公司、金融机构、技术机构以及政策制定者和推动者。Kastrinos [29]讨论了可能干扰个别公司利用研发成果的三组因素的影响，与参与公司有关的因素，与财务有关的因素，以及与研发项目不同的因素。集团等[30.各国技术政策及其对企业活动的影响存在差异。

从内部因素来看，Phaal等[31]强调整合技术、营销、人力资源和财务职能，以成功开发技术。王等。[32]指出，成功的技术开发依赖于获得突破性创新的研发能力、创新决策能力、营销能力、制造能力和资本能力。Zehner [33]强调了管理战略与技术管理之间的联系，以创造客户价值，并在当今的技术环境中获得竞争优势。

但是，根据技术特点和组织情况的不同，各个内外部因素的影响可能有所不同。因此，有必要评价这些因素对技术开发的影响程度。

技术开发关键能力提取研究

萨拉和尼尔森[9研究了一家公司的四种能力，内部和外部的人力能力，以及内部和外部的技术能力对成功的技术商业化的影响。研究结果表明，内部人力资源和基于技术的制造资源与成功的技术商业化正相关。

Erensal等人[1]使用模糊层次分析法来确定技术管理中最重要的能力，以最大限度地提高公司的财务绩效。他们评估了每一项能力对实现竞争优势目标的重要性。

哈菲兹等人[7]提供了一个框架，用于确定使用层次分析法所需的关键功能。采用财务和非财务措施，为能力评估提供平衡计分卡。在他们的案例研究中，选择了公司的五种主要能力，例如采购、销售和营销、研发、制造和绩效管理。绩效衡量标准被两两比较，以分配公司管理层提供的主观优先级。

尽管外部环境对技术开发具有重要的影响，但上述研究实例并未考虑外部环境的影响。有一些研究将外部环境与内部环境结合起来考虑。侯等。[34]采用四维框架来判断企业的技术能力，包括技术创新能力、技术转移能力、技术学习能力和制造能力。然而，该研究仅提供了内部环境与外部环境之间关系的概念。

伯格曼等人[12]建议将情景过程作为一种工具，用于评估不断变化的业务环境的需求，并确定替代未来情景所需的能力。但是，本研究并没有提出一种结构化的提取关键能力的方法。

尽管这些研究考虑了外部环境的影响，但它们没有提出一个提取关键能力的结构化方法。因此，需要一种基于分析内外部环境关系的结构化方法，在实际层面上提取关键能力。

方法

公司需要确定最重要的功能并开发这些关键功能，同时考虑成功开发技术的未来业务环境。

本文提出了一种评估未来可能环境影响的方法，并通过分析内外部环境的关系，提取未来环境中技术开发所需的关键能力。

这种方法还可以帮助公司在未来的商业环境中找出其关键能力的优势和劣势。此外，公司可以了解在新技术开发点之前加强不足的关键能力所需的提前时间。

作为(表1)可以看出，该方法包括五个阶段。在第一阶段，通过分析未来可能的机会和威胁，确定可能影响技术开发的主要事件。在阶段2中，由于未来事件的不确定性，根据专家的判断来估计每个事件发生的可能性。在第三阶段，每个事件的影响可能是不同的。因此，每个事件的相对影响是通过两两比较来评估的。第四阶段，分析公司内部因素。

表1:提取关键功能的方法。

在确定与技术开发相关的主要能力之后，评估每种能力的水平。此外，通过将每个事件与强相关的能力相匹配，可以估计每个事件的公司级别。在阶段5中，基于上述，可以提取技术成功开发的概率、影响、性能、关键事件和关键能力等方面。

第一阶段确定未来的重大事件

在商业环境中识别可能的机会和威胁是很重要的[35］．情景规划被广泛应用于从基本趋势和不确定性来看待未来环境[25］．通过识别基本趋势和不确定性，管理者可以构建一系列情景。

在本文中，我们将影响技术开发的主要问题称为“事件”。方法论从“分而治之”的方向来处理事件[36用组织的能力来分析和评估未来的环境。通过对未来情景的分析，公司的专家确定了主要事件。

第二阶段:估计每个事件发生的概率

由于未来商业环境对企业生存的重要性，很多企业都试图对未来商业环境进行预测。虽然未来不能肯定地预测，但估计未来利用新技术的机会或威胁发生的可能性是很重要的。13］．根据事件发生的可能性，公司必须在不同的层面上进行准备。概率由人类专家通过评估获得[37］．每个事件的发生概率可以由一组负责任的高管来估计[38］．

在本文中，通过群体决策过程估计每个事件发生的概率。决策小组由一组专家组成，这些专家都是情景特征事件的专家[39］．在完成信息共享和意见讨论的过程后，专家组将取得共识，计算出每个事件发生的概率。

第三阶段评估每个事件的影响

评估组织面临的未来事件的业务影响是很重要的[20.］．每个事件都可能对技术的开发产生不同的影响。因此，每个标准的相对优先级可以通过专家的判断进行两两比较来评估[40］．每个事件影响的优先级通过使用层次分析法(AHP)进行两两比较来评估。在构造一组事件的成对比较矩阵后，通过比较得到影响的优先级。

通过特征值和特征向量的计算来比较事件的相对重要性。

R × w=λ_马斯×w

w是矩阵R的特征向量，权向量，和λ_马斯为r的最大特征值，AHP计算一个一致性比(CR)来反映决策者在评估阶段的判断的一致性。用下式计算决策矩阵和两两比较矩阵中的CR和一致性指数(CI)。

其中RI为随机索引，N为项目数。如果不一致指数趋近于零，则评估的一致性将会提高。相关比值应低于0.10才能认为AHP结果一致。

例如表2，确定了5个主要事件，并构建了矩阵结构来评估每个事件的优先级。根据专家的判断，用两两比较的方法评估每个事件影响的相对程度。

表2:每个事件的影响。

第四阶段评估公司的能力水平

“资源”和“能力”有各种不同的定义。在本研究中，对能力的定义如下。术语“资源”和“能力”可互换使用，指企业用于制定和实施其战略的有形和无形资产[41］．

公司拥有各种能力，如品牌、内部技术知识、熟练人员的雇佣、贸易关系、机器、有效程序、资本等等。雷竞技网页版42］．其中，企业需要认识到关键的能力，并发展这些能力，以获得未来的竞争优势[9］．公司的关键能力因公司规模、目标和技术特点而有所不同[4］．

公司的专家应检查确定的各种功能，以评估这些功能是否适合用于技术开发。根据专家的判断，将选定的未来能力与业界竞争对手进行比较，并进行评估。然后，他们需要认识到内部能力和外部事件之间的关系，以便协调它们。因此，每个事件都与关系矩阵中可以处理该事件的能力相匹配。关系矩阵的概念是基于与质量屋(HOQ)相似的思想[43］．每个事件的能力级别是通过计算与每个事件相关的能力得分得到的，如下所示。

P (e_我):与第i个事件相关的能力级别

C_j: JTH能力等级

R (e_ij):第i个事件与第JTH能力的关系。若第i个事件与第j个能力之间存在关联，则R(e_ij)为1，如果第i个事件与第j个能力之间不存在关系，则R(e_ij)为0。

M:选择能力的数量

中所示的例子表3，选择7种能力，并评估其水平，以进行技术开发。此外，每个事件都与强相关的功能相匹配。例如，事件1与能够处理该事件的能力4和能力5相匹配。因此，事件1的能力级别是4，这是匹配能力4和能力5的平均值。

表3:每个事件的功能级别。

第五阶段分析内外部因素的关系

通过上述阶段，衡量每个事件的概率、影响和能力水平。使用这些三维方面，可以使用扩展的重要性-性能分析(IPA)提取关键事件和关键能力。

IPA考虑重要性和绩效维度，以确定优先事项和指导资源分配决策[44］．这是一个简单而有效的工具，在确定如何最有效地利用有限的资源来实现目标方面最有帮助[45］．IPA根据准则的重要性和绩效构建了一个二维矩阵。从重要性和性能两方面考虑，以中位数为矩阵分割值，将质量特征划分为四个象限。(1)集中精力(2)保持良好工作状态(3)优先级低(4)可能过度杀伤[46］．为了反映未来事件的不确定性属性，将重要性方面分为两个方面;概率和对这项研究的影响。性能方面代表能力水平。

从概率、影响和性能角度的评估结果绘制在一个三维矩阵中，如图所示图1。矩阵的右前单元格表示该单元格中的事件基于概率和影响角度非常重要。占据这些单元的事件是将强烈影响技术开发的关键事件。

在图2，关键事件为大概率、高影响的事件3和事件5。同样，从网格中，我们可以看到事件3具有与能力相关的高级别，而事件5具有与能力相关的低级别。

表4解释了三维矩阵的每个八分幅。八分位I表示该事件非常重要，公司拥有足够高的与该事件相关的能力。另一方面，八分之一说明该事件很重要，但相关能力水平还不够好。

表4:每个八分区的分类框架。

从上面的例子中，事件3在八分区i中，因此，公司必须不断地管理能力水平的程度。第五项在八分区II。因此，一个公司必须在这个领域集中和发展。

现在，我们可以提取关键功能。关键功能是与关键事件相匹配的功能。在本例中，关键能力是与关键事件3匹配的能力2和能力5，以及与关键事件5匹配的能力3和能力6。

表3在关键能力中，能力2和能力6得分较高。因此，公司需要保持自己的能力程度。另一方面，能力3和能力4的得分较低。公司必须集中精力升级这些能力，以成功地将新技术商业化。

Ford(1988)提出了四种技术开发策略，分别采用在自己的生产系统、外包制造、合资或授权。公司的战略经理必须决定是单干还是与更成熟的公司合作，因为内部技术开发的互补能力有限[47］．此外，为了开发技术，还需要根据组织情况进行能力开发或外包等战略投资决策。

案例研究

K公司应用该方法来评估未来的商业环境，并提取智能电网技术领域所需的关键能力。K公司在国内提供有线和无线通信服务。该公司成立于1981年，拥有约3.5万名员工。K公司计划对智能电网、绿色互联网数据中心等绿色事业进行持续投资，确保增长动力。K公司一直在为智能电网先进计量基础设施(AMI)的开发做准备。AMI是一项收集、测量和分析能源使用情况的技术，可通过连接先进计量表和电力公司控制系统的双向通信网络传输数据。[48］．

第一阶段:未来重大事件的识别

每个场景都讲述了一个如何形式化元素之间的各种关系的故事，因此它可以帮助专家组轻松理解未来环境的图像作为交流工具。

为智能电网提供了四种可供选择的场景。通过确定智能电网行业的高影响问题，选择了两个维度的场景，包括强支持政策与弱支持政策以及多服务提供商与垄断组织。

通过对K公司新业务计划部和研究实验室的5位专家的访谈，确定了智能电网AMI的主要事件。这些专家的作用是研究国内智能电网的技术趋势和制定政策，并参考海外利用智能电网AMI技术的案例。

通过访谈，以智能电网领导者为场景，提取了影响智能电网AMI开发的15个事件。经过与专家的讨论，选出了9个主要事件，如图所示表5。

表5:智能电网的重大事件。

第二阶段:估计每个事件发生的概率

在智能电网行业，主要问题是政府政策和韩国电力公司的参与程度。因为本案例研究是基于一个名为“智能电网领导者”的场景，我们假设政府将会有强有力的支持政策和韩国电力公司的积极参与。

为了估计每个事件发生的概率，K公司的5名专家组成专家组。工业专家不赞成大量使用的数学方法，而是更喜欢使用基于自己经验的知识来进行决策。在完成每个事件概率的讨论过程后，获得专家组的一致意见。每个事件发生的概率显示在表6。

表6:每个事件发生的概率。

第三阶段评估每个事件的影响

为了评估每个事件的相对影响，问卷调查由7名专家进行，其中包括5名该领域的行业专家和2名学术研究人员。该调查问卷用于从事件之间的离散和连续配对比较中得出绝对尺度上的相对优先级。AHP提供了一种称为一致性比率的衡量方法来检查判断的一致性[49］．一致性比0.1被认为是可接受的上限[7］．

在第一次测试中，不一致率为0.1的两个回答被接受，但由于不一致率大于0.1，因此从他们的判断中重新评估了五个回答。下一次，7个回答都在0.1的不一致比下，可以接受。为了根据影响对每个事件进行优先级排序，使用了专家选择，AHP软件。该软件能够执行评估的每个阶段，然后综合这些判断。它还能够自动检查成对比较的一致性比率。作为个体判断的聚合，采用几何平均法[50］．每个事件的影响结果显示在表7。

表7:每个事件的影响。

第四阶段评估公司能力水平

阶段4.1选择公司的能力

技术开发需要多种能力。这不仅取决于技术能力，还取决于各个领域的关键能力。32］．

内部业务系统可以被分离为产生价值的活动，称为价值链[18］．通过与公司专家的访谈，确定了与智能电网技术相关的7个功能领域。它们包括资本管理、人力资源管理、技术开发、合作和联盟、运营、营销和销售以及安装。

基于对价值创造过程的理解，通过与公司专家的访谈，确定了与智能电网AMI开发相关的21种能力。功能列表显示在表8。

表8:智能电网涉及的主要能力及各能力水平。

有形资源和无形资源都被认为是重要的能力，在工业中发挥着重要作用。品牌和知识等无形资源有助于创造和保持竞争优势[51］．在智能电网行业中，除了更通用的管理能力外，还需要电气领域和电信领域的融合能力。对于与上级分包商的合作，选择对他们的支持计划和谈判能力。

4.2阶段评估公司能力水平

为了评估目前各项能力的水平，进行了问卷调查。问卷采用李克特5分制，其优点是简单可靠，是一种被广泛接受的技术[52］．

调查问卷发给了公司不同部门的15名员工，以反映不同的意见。14个响应被接受，1个不可靠的响应被丢弃。表8显示每个功能的级别。

阶段4.3使每个事件与相关的能力相匹配

为了确定每个事件和每个能力之间的关系，专家组讨论并将每个事件与强相关的能力相匹配。表9显示它们之间的关系和每个事件的能力程度。

表9:事件和能力之间的关系矩阵。

例如，事件1与能够处理该事件的能力13和能力17相匹配。因此，事件1的能力水平是3.7，这是能力13和能力17水平的平均值。

第五阶段分析内外部因素的关系

通过将每个事件绘制成三维矩阵形式，确定智能电网AMI开发的关键事件图3。

根据每个事件的概率和影响程度，确定关键事件。因此，在概率和影响维度上得分较高的关键事件是事件1，“持续支持政府”，事件3，“执行实时电价”，事件4，“在每个家庭设置智能电表”，事件9，“安全和隐私事故的发生”。

由于公司资源有限，能力发展需要选择和集中。决策问题的重点是找出作为关键功能的最佳目标。关键功能是用于最重要事件的最重要功能。

最后，我们提取了与关键事件相匹配的关键功能。关键能力为能力1、7、12、13、17、18、19和20表10。

表10:智能电网的关键功能。

关键能力中的能力1、12、13、18和19具有较高的能力级别。因此，这些关键能力是维持能力度所必需的。相反，关键能力7、17、20的能力度较低。因此，公司必须集中精力升级这些能力，以成功开发技术。

该方法为K公司提供了最重要的未来事件和技术开发所需的关键能力。它还提供了公司关键能力的优势和劣势。在此基础上，可作为根据技术开发能力优先级进行能力建设战略投资决策的支持指南。

结论

这项研究提出了一种提取关键能力的方法，作为技术开发战略的一部分。该方法还提取了可能影响技术开发的最重要事件。它通过预测未来的外部环境来识别未来的重大事件，并通过评估每个事件的概率和影响来估计影响。为了确定组织能力和未来需求之间的关系，它将每个外部事件与可以处理该事件的内部能力进行匹配，并评估每个事件的能力级别。

它可以应用于新的业务实现，以提取关键功能。找到影响新业务成功的参数是很重要的。28］．因此，这种方法有助于找到主要的外部参数，并为新业务实现确定最重要的功能。该方法应用于智能电网行业的一个实际案例。在此基础上，确定了可能影响智能电网行业的关键事件，提取了组织需要集中精力成功开发技术的关键能力。

本文的局限性之一是研究考虑的内外部因素数量有限。如果考虑更广泛的因素，结果可能会更加复杂和稳健。基于时间序列分析，直到技术开发实施，可以评估该方法提出的决策和因素的有效性。

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